我国企业推行精益生产管理活动中究竟存在什么样的问题？80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展精益生产管理的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解精益生产管理是关键问题，概括地说，在国内对精益生产管理理解不完善的地方大致在如下几个方面：

丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是精益生产管理核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而精益生产管理的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。精益生产管理的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

改善是精益生产管理哲理的基础与条件，也就是推行精益生产管理首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行精益生产管理，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在？首先是因为改善是贯穿精益生产管理的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。

日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式（例如：CIMS，MRPⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行精益生产管理，特别是建立适合国情、厂情的精益生产管理，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。