实施ERP的公司，理解ERP的方法有两种。一种是对ERP有很高的期待，觉得ERP能够无所不能，而ERP做为一种管理信息的集成系统也同样有其运用范围。比如，有的公司的生产和产品性质确定了其工艺路线和设计变更频繁，这种情况下如果硬要坚持在ERP系统中实现对频繁变化的工艺管理是很困难的，能够充分考虑用PDM来解决这个问题，然后能够将PDM与ERP连接，实现技术信息系统与管理信息系统的集成。再有的公司将某些行政管理方面的需求也做为对ERP系统作用的要求指出来，而用OA系统来解决这类难题既实用又专业。因此 ，我们提议公司在实施前的需求分析阶段就清晰弄明白什么需求不属于ERP的作用范围。另一种是觉得既然ERP系统现在有商品化软件，就应该是几乎满足公司原有流程模式的。长期的传统人工管理方法和习惯，或有的公司原有用着旧系统，一般会使人们产生定向思维，针对新系统所造成的差异和变化不容易接受。这适应的过程要充分考虑，不可以过分要求缩短实施周期。再有的公司觉得定制研发可以搞出适合本公司实际的系统，而实践证明ERP如此的大型信息系统是没有条件通过定制研发来实施的。表面上看定制研发可以最贴近公司需求，彻底依照公司的目前流程编制软件。但定制研发的ERP与商品化ERP有着本质的差异：首先，定制研发的软件其研发背景是本公司的实际管理状况，对现有流程的优化不起作用。而商品化的ERP其研发背景是融合国外先进管理方法思想研制的。另一方面，考虑到企业内部几乎找不到既懂管理方法又懂程序编程的人才处于企业管理发展的角度上对公司内部管理的现状进行深入的分析，因此没法指出合理而切实可行又满足公司今后发展的需求、研发及实施的方案。正确地使用ERP还在于对被管理方法的信息要有正确的估计，秉着曾经遇到过有的公司将某些低价值的信息和数据也纳入系统来管理方法，最后增加了数据的维护量，系统运行速度遭受影响，增加了管理成本，反而浪费的资源和资金。因此 在实施运用ERP的时候也需适当地对数据和信息进行优化管理方法，尽量合理地精简数据。

时代在飞速发展，公司也在快速成长和扩大，对管理方法的要求也在持续升级。ERP系统的实施运用肯定是要伴随公司共同成长的永久性项目，公司除了在网络维护方面拥有自己的技术人才外，还应当重视培养自己的ERP专家。实施和运用ERP管理方法，项目小组负责人是很关键的，要选拔综合素质强，对本企业内部的管理方法非常熟悉，经验经验全面的人担当。项目小组的人员构成应当选择精力充沛、可以胜任艰巨繁重任务、善于分析和解决问题、组织协调性强、热爱本职工作、有一定计算机基础知识的中层管理人员或员工构成。特别针对某些规模较大的集团公司，通过局部的实施运用培养出自己的实施顾问后，对今后由点到面的推广能够起着事半功倍的效果，能够大大减少执行费用和缩短实施周期。

伴随着ERP运用的不断深化，持续挖掘ERP系统作用，灵活运用ERP系统作用以满足公司持续挖掘潜在效益的需求是项目小组的一项重要工作。ERP系统深化运用和升级改进过程是持续体现ERP运用效果的过程，在这个环节主要应注意进一步完善制度管理方法，按制度执行，并确定考核指标，将责任与个人利益挂钩，保证赏罚分明。终极目标是使全体人员树立长期意识，积极将本职工作与ERP运用相结合，提升整体团队人员的素质，提高整体竞争能力。

ERP是一个涉及全公司各职能部门的新管理系统，实施成功务必重视：ERP知识、实施经验、企业管理综合性人才。在一开始实施ERP的企业内部要找出这样的人是非常困难的，因此：公司没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？即便 临时外聘也一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全公司的立场与观点。有的公司一般派遣信息主管来负责ERP实施，如此就更容易失败，因此他只能提议其他部门与其配合而没有权利命令和推动。因此 ，请软件公司的实施顾问来协助是一种可行的办法；好的顾问能够 给予正确的知识与丰富的经验，避免ERP实施项目中走弯路；达成合作之后的软件商和公司其经济利益便是共同的，公司想尽早完工见效益，而软件商也愿意多树立一个用户典型。因此我们可以得出考虑到实施顾问的协助使项目实施顺利，同时提升了实施的成功率。

总之,公司在实施ERP前要有清晰详实的实施规划,不仅要从整体企业的管理制度和思想上更新和重视,同时要做好业务需求和流程的全面梳理,同时做好实施的方案和各实施阶段的缜密计划,最后做好实施中和实施后的持续调整准备,保证实施的完整和准确,达到真正让ERP成为公司高效运作平台,保证实施ERP成功。