一般总是认为企业对自己存在的问题和需求是很清楚，许多的ERP实施顾问也是这样认为，企业怎样说顾问就怎样做，其实这恰恰是错误的。举个比较明显的例子：当一个顾客到商场去买电脑时，往往并不知道自己究竟需要什么功能的电脑，需要听从营业员的介绍，在营业员的帮助下选择正确和适用的产品。这也许比原先计划的预算要有明显的出入，可能多花钱也可能少花钱。我们的用户往往也同样面临这个问题，他们需要上ERP，但投入多少资金？从何做起？怎样做等等都需要由咨询顾问提供有价值的参考建议。通过对企业的初期调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题作为事件的驱动点，使实施目标明确。目标不明确也是导致项目失败的重要因素，因此，在进行实施规划时对需求的调研和分析都是尤为重要的。

值得注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。随着项目的展开和用户的管理理念的提高，他们自然会不断发觉和完善自己的需求。ERP公司在帮助客户实施项目的时候，通常的做法应该是大约每周和客户的项目小组在一起开分析会，对新的需求进行分析，商量对策，提出建议，并通过项目小组进行实施；之后又通过项目小组了解实施的进展情况，进行下一步对策。但是单靠开会沟通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情况也许并不完全真实，实施计划的意图也许并没有被正确地施行。问题的产生不是项目小组想隐瞒什么或存心偷懒，而是事实上实施顾问和基层的操作者之间相隔了较多的环节，相互间缺乏直接的沟通。仅仅是坐在办公室里对着电脑琢磨，只和少数的管理人员打交道，这种顾问方法在管理较为严厉的外资企业里也许会行得通，但在情况复杂一些的企业里往往行不通。经常深入到仓库、车间等企业的基层组织--即原始数据流入系统的地方，才可能获得第一手材料，了解问题的真正原因；耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。

在对用户不断提出的新的需求进行分析整理时要注意不能一味追求实现新的需求而忽视了原先制订的实施范围，要注意到ERP实施必须是循序渐进的过程。否则，用户新的需求或补充不断，项目范围无限制地扩大，完工无期收效难料，以往有些企业的失败就是这种被动局面。

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