在实施ERP的过程中还必须注意以下“后天条件”，做不好，同样存在失败的风险。

1、任命得力的项目经理，项目组织人选得当

项目经理负责项目实施的全部具体工作，起着承上启下，沟通内外的作用。到一个实施ERP的企业，只要观察是什么人在担任项目经理，项目实施小组由什么成员组成，就可以八九不离十地判断出企业高层对ERP项目的重视程度，以及今后项目成败的命运。

2、重视培训教育，提高全体员工素质

长期习惯于传统管理的员工的知识如果得不到更新和充实，就不可能驾驭一个“从来不是这么干法的”ERP系统，项目将无法启动和开展。我们在第27.3节还将重点讨论。

3、管理人员与信息技术专业人员配合默契

管理人员是ERP系统的主宰，但若没有信息技术专业人员的支持，系统也很难正常安全运行和扩展。两类人员如果不能密切配合，各行其职，或是越俎代庖，都会使项目陷于瘫痪。

4、重视数据准确、及时、完整，建立保证制度

数据是各种信息的基础，我们在第12章已经反复强调，数据不准，运行ERP系统犹如玩数字游戏，这样的项目最后必然失去员工的信任，被束之高阁，无人问津。

5、选择适用的供应链管理软件及长期合作的软件商及咨询服务单位

选择软件重在“适用”，而不是追求“门当户对”或“世界第一”。选择不当，犹如花钱背包袱，必然陷入进退两难的境地。

6、项目管理实施方法和实施指导及服务支持，有严明的工作纪律

不按照项目管理的原则办事，就像在混乱和黑暗中瞎闯，最后，把人们对新事物的积极性耗费殆尽，使项目陷入不死不活的状况。

7、深化改革，重视业务流程重组

实施ERP系统如果不结合管理改革，最后就像在泥泞的道路上跑林肯或卡的拉克高级轿车，再先进的B2B软件也使不上劲，最后必然退回到实施前的老路上去。

8、健全有利于进取不懈和市场竞争的激励机制

无论在项目实施进程中或项目实施之后，都必须修订或建立一种有利于追求卓越的激励机制，没有这样的激励机制，再高的热情也会熄灭，不能持久。

9、建设一支具备管理、行业、信息技术和项目管理知识的复合型人才队伍

市场竞争首先是人才的竞争，实施ERP系统，如果没有建立起一直复合型的人才队伍，不仅信息化建设不能继续前进，而且已经得到的成果也可能丧失殆尽。

10、制定严格执行新流程的工作准则与规程

实施ERP系统是一场深刻的管理革命，变革的成果必须用新的“法律”来巩固。没有这样的“宪法”，迟早会倒退到老路上去，功亏一篑，前功尽弃。

以上最后3条，对巩固ERP项目的实施成果，是非常重要的。成果不能巩固，同样也是失败的下场。

所有信息化管理系统的成功条件都有共性和类似之处。这里我们不妨参考着名CRM软件公司Siebel System技术服务部高级副总裁Steve Mankoff总结出的10项成功实施CRM系统的条件，供读者对比参考。

（1）建立量化的业务目标；

（2）协调业务与IT人员的运作；

（3）高层管理的支持；

（4）使业务目标成为原动力；

（5）尽可能减少二次开发：

（6）使用有经验的顾问人员；

（7）最终用户积极参与：

（8）培训最终用户提高其能力：

（9）分阶段的实施计划；

（10）评价、监控、跟踪。