国内著名的ERP专家陈启申曾说，“现代企业的信息化是没有终点的”。SAP实施其实并没有明确的开始和明确的结束，我们应该把ERP实施开始的那天当作项目另一阶段的开始，而不是项目的结束。正常情况下，在客户能够进行自我维护之前，SAP实施顾问公司要进行3-4周的运行后支持。此后客户公司自己的SAP团队来负责SAP实施的支持工作，如果在SAP项目的实施过程中没有建立起自己的顾问队伍，很难说这个项目是成功的。

条件一：需有具体开发业务用例

不要仅仅因为CIO认为需要一个ERP软件，就贸然开始一个SAP项目。在这样的一个基础上前进是十分危险的，其代价也及其昂贵。SAP项目必须由利益驱动，必须有一些具体的业务用例，比如：为了提高库存管理水平，把原来平均库存量降低70%。为了提高员工的工作效率，上SAP后，员工加班减少90%等。其实这样的例在中国也是太多，很多公司老总们觉得需要提高企业管理水平就上ERP系统，其实如果本身的管理没跟上，ERP实施一定会成为企业的一个负担。没有业务用例的风险在于，你会把SAP项目看作是一个普通的软件实施项目，而没有重新设计业务流程发挥SAP潜在的业务流程改进功能。如果只是按照原来的业务流开展SAP实施，那么你最终只是白忙一场。你拥有了一个新的系统，但是根本没有解决存在的业务问题。同时，所有你向CEO承诺过的商业利益都不会出现。

条件二：提供优秀的员工给SAP实施小组

我们经常看到SAP项目小组成为一个垃圾场，客户把一些它不知该如何处置的人员都扔给了项目组。但是如果要为公司重新设计业务流程，那么就应该给项目组配备公司各个部门最聪明、最优秀的员工。虽然可能各个部门都想抓住这些优秀员工不肯放，但只有他们才能按照预算准时完成项目，为企业愿景提供最相配的优化了的业务流程。为了让客户明白优秀的项目小组有多重要，你要做好准备与客户进行一场奇怪的战斗。如果没有优秀的SAP实施小组，还可能出现更糟糕的情况。如果你的SAP实施小组很糟糕，那么你的项目永远也别想有个结束。如果中途中止SAP实施，那么公司很可能倒闭。

条件三：需要有经验的SAP实施咨询顾问的参与

SAP实施咨询小组的成员应该是新手和熟练人员的平衡组合。他说：“许多SAP实施咨询公司都通过‘学术’手段来培训员工，给他们上一些培训课程，然后就直接送到客户那里去做咨询了。这根本就行不通。咨询小组必须有有经验的人参加。公司最好事先看一下咨询人员的简历，确定项目小组有有经验的人参加。国内的SAP实施咨询公司常常招一些Key User或IT来实施SAP项目，Key User常常是知识面狭，到了一家他没有经历过的公司，很难提出流程改进意见。而IT人员往往IT支持好，但对企业流程不熟。

条件四：积极听取SAP实施顾问人员的建议

由于公司上SAP系统，公司以前可能用过其它ERP系统，但很少人用过SAP系统，而且SAP实施咨询人员，一般至少有几个SAP项目经验，在SAP实施过程中，他们有过很多经验和教训。听取了他的的经验，企业将少走很多弯路。经常出现的情况是SAP实施咨询人员开始提出建议时，企业没有听取，到项目实施了一段时间后，发现原来坚持的意见是错的，又要重新返工。

条件五：SAP实施中不要随意更改项目范围

许多公司在它们开始项目前会创建一个业务用例，但接着它们就会因为ERP软件拥有一些其他的功能，而把这些功能另外添加到项目范围里。而且它们从来不会回头想一想最初的业务用例，思考一下“这项功能是否支持这个业务用例？”1000个小伤口也可以造成死亡。同样，每个对项目范围的改变可能都是一个很微小的改变，但是这些改变合起来却可能使项目超出预算，落后于计划时间，甚至更糟——最终没有产生任何预期的效益。

条件六：不要把SAP项目看成一个技术项目

一个SAP实施项目涉及到人、流程、技术的平衡。如果SAP实施小组90％是技术人员，而没有各个业务部门的代表参加，那么最终的结果可能是一个空想的技术实施项目，对公司增强竞争力毫无帮助。这听起来似乎很明白，但是还是有很多公司在犯这种错误。特别是企业高层领导，如果不能有正确认识，很难投入相关资源。

条件七：正确认识分模块SAP实施

许多公司试图通过分阶段进行SAP实施来迅速获得竞争优势。比如说，先实施财务模块，然后实施人力资源模块，接着是销售模块，等等。但是，这样做就不能很好的获得一个最终集成的系统。因为在你准备好进行下一阶段的实施的时候，你已经被前一阶段的作出的一些定义束缚住了。这种情况下，你不得不对前面阶段的工作进行大修改，使其能够与后面阶段的模块进行有效地整合。我们可以对业务流程进行逻辑分组，然后按照逻辑组一步步的进行实施，否则你可能需要比原来多一倍的时间来进行分步实施。